Tijd voor een goed gesprek!

Betrokkenheid van medewerkers en het resultaat van een organisatie gaan hand in hand. Toch werken veel organisaties niet of nauwelijks aan die betrokkenheid en benutten het potentieel van hun medewerkers niet ten volle. En dat is jammer. Niet alleen voor die medewerkers, maar ook - misschien zelfs wel voorál - voor de organisaties zelf. Die laten namelijk heel veel geld en potentieel liggen. Langjarig dagelijks onderzoek van Gallup laat zien dat in Amerika slechts 30 tot 35% van de medewerkers zich verbonden voelt met het werk en het bedrijf. Wereldwijd is dat zelfs maar 14%. Dat kost de VS - nog steeds volgens Gallup - zo'n $500 miljard per jaar aan verloren productiviteit. Afgezien van de hoogte van het bedrag is er geen reden aan te nemen dat dit voor Europa, of Nederland, anders is.

Betrokken medewerkers

Hart voor de zaak

De vraag is dan: hoe kunnen organisaties die betrokkenheid vergroten? Een belangrijke rol, zo niet de belangrijkste, speelt het management. De managers moeten het gesprek aangaan met hun medewerkers. Want een goed gesprek levert een belangrijke bijdrage aan betrokkenheid. Talking Sticks faciliteert dit gesprek. Het gesprek tussen medewerker en leidinggevende en tussen medewerkers onderling. Uitgangspunt hierbij is dat niemand de wijsheid in pacht heeft, ook de hoogste baas niet. Door dit te erkennen en samen met de medewerkers op zoek te gaan naar de kansen voor de onderneming, voelen medewerkers zich meer gewaardeerd en betrokken. Een hogere betrokkenheid draagt op haar beurt bij aan meer efficiëntie, vermindert conflicten en versterkt de gewenste organisatiecultuur.

Cultuur

Top down

Geen organisatie zonder cultuur. Maar niet elke cultuur draagt evenzeer bij aan de doelen van de organisatie of aan het welbevinden van de medewerkers. Het kan dan nodig zijn die cultuur te veranderen. Dat geldt ook voor de cultuur bij fusies, overnames en veel vormen van samenwerking; veel fusies (en overnames!) mislukken als gevolg van te grote verschillen in organisatiecultuur waar vervolgens niets mee gebeurt.

Een cultuurinterventie valt of staat bij een voorhoede die het voortouw neemt, want het is een illusie te denken dat een verandering alleen tot stand komt als iedereen mee wil doen. En daar gaat het vaak mis. Te vaak gaan veranderaars aan de slag met een veranderstrategie die vooral breed uitgerold moet worden. Resultaat: er gebeurt helemaal niets. Behalve dan met de frustratie en ergernis, die nemen vooral toe!

Een ander veel voorkomende misvatting is het idee dat je het hele proces van tevoren kunt uittekenen, inclusief het uiteindelijke resultaat. Niet verwonderlijk, gezien het feit dat we als samenleving steeds risicomijdender worden. Maar helaas, voor een succesvol cultuurveranderingstraject is geen gegarandeerd recept voorhanden. Dat neemt overigens niet weg dat er wel degelijk te sturen valt in een cultuurverandering: we weten inmiddels redelijk wat werkt en wat niet. Een topdown-benadering bijvoorbeeld, werkt niet. Bottom-up trouwens ook niet. Meer kans maakt een mix van deze, met een kleine voorhoede die de ruimte krijgt te experimenteren, met steun vanuit de top van de organisatie.

Bottom up

Overigens blijkt uit (recent) onderzoek dat de grootste voorspeller van een succesvolle, innovatieve, organisatie met de grootste kans op geslaagde verandering die organisatie is, met de hoogste psychologische veiligheid. Waar mensen vrijuit kunnen spreken zonder bang te hoeven zijn dat ze dat later op hun brood krijgen.

Wat nu?

Het karakter van werk is in de Westerse wereld, ook in Nederland, de afgelopen jaren flink veranderd. Steeds is meer is kenniswerk in de plaats gekomen van handwerk. En steeds meer zijn organisaties afhankelijk van de (goede) ideeën van hun medewerkers. De tijd dat de baas in zijn eentje bedacht wat goed was voor de firma en vervolgens aan zijn ondergeschikten meedeelde wat zij geacht werden te doen is echt voorbij.

Meerdere waarheden

Het ligt voor de hand dat de verandering van handwerk naar kenniswerk ook doorwerkt in de relatie tussen medewerker en leidinggevende. Dat blijkt echter lang niet altijd zo te zijn. In veel gevallen zijn de werkverhoudingen gelijk gebleven: de baas zit niet te wachten op de mening van zijn medewerkers. Daarmee laat hij/zij kansen liggen en raken medewerkers minder betrokken; ze haken uiteindelijk af.

Dit lijkt – zeker in het mondige Nederland – niet erg waarschijnlijk. Toch zijn veel mensen bang om hun mond open te doen, vooral als hun ideeën of opvattingen ingaan tegen de heersende opvattingen. Afwijkende meningen worden vaak weggelachen, belachelijk gemaakt of simpelweg genegeerd. Met alle negatieve gevolgen van dien.

Talking Sticks stelt zich ten doel medewerkersbetrokkenheid dé prioriteit binnen elke Nederlandse organisatie te maken. (Toegegeven, dat is een fors doel. Maar je moet iets te dromen hebben en elke organisatie is er één, nietwaar?) We doen dat door workshops te faciliteren waarbij iedereen de gelegenheid heeft te zeggen wat hij/zij op de lever heeft, iedereen een stem heeft. We begeleiden organisaties bij leren luisteren naar de medewerkers én we helpen de medewerkers te zeggen wat ze kwijt willen.

Blogs

De wortel en stok hebben hun langste tijd wel gehad

cartoon wortel en stok

Waarom doen mensen wat ze doen? Wat is de reden dat we 's morgens in alle vroegte uit ons warme bed stappen, om in weer en wind naar ons werk te gaan. Gaat het alleen om het loon? Of is er een andere motivatie? En doen we alleen maar wat we doen omdat we daarvoor beloond worden - en gestraft als we het niet doen?

In zijn zeer lezenswaardige boek 'Drive' schetst Daniel Pink het einde van de carrot en stick-methode. De methode waarbij we mensen belonen als ze doen wat je wilt. En ze straffen als ze doen wat je niet wilt. Hij noemt dit Motivatie 2.0, de managementmethode waarvan Frederic Taylor de grondlegger is. Het Taylorisme vierde zijn hoogtijdagen vóór de Tweede Wereldoorlog. Arbeiders waren onderdelen van gecompliceerde machines. Zolang zij maar precies deden wat er van ze verlangd werd, draaide de machine zonder haperen. De beste manier om dat te bevorderen, was door gewenst gedrag te belonen en ongewenst gedrag te straffen, zo was het idee.

Belonen en straffen als motivatie

Charlie Chaplin in Modern Times (1936)

Intrinsieke motivatie

De veronderstelling was - en is tot op de dag van vandaag - dat mensen hier rationeel op reageren en dus het gewenste gedrag gaan vertonen. Het is een mensbeeld waarbij mensen eigenlijk niet heel veel verschillen van paarden.
(Klein intermezzo: Motivatie 1.0 was volgens Daniel Pink de tijd dat we in berenvellen over de steppe zwierven en  alles wat we deden in het teken van overleven stond. En dat voldeed prima, tot het moment dat we moesten gaan samenwerken en een puur biologische benadering niet meer voldeed. Want in de eerste primitieve samenlevingen werd het ook al niet op prijs gesteld als je elkaars eten of vrouw jatte.)
De afgelopen eeuw is hier en daar wel geprobeerd de scherpe kantjes van Motivatie 2.0 af te halen, maar de essentie blijft dezelfde: belonen en straffen. Pink constateert deze manier van managen op z'n eind loopt. De belangrijkste reden: we worden er niet gelukkiger van. We halen veel meer voldoening uit activiteiten die vanuit onszelf komen. We noemen dat intrinsieke motivatie. Het zijn de dingen die we vanuit een diepere, eigen drijfveer doen. Die dingen doen we beter en met meer plezier. Daar tegenover staat de extrinsieke motivatie: de drijfveren van buiten, zoals het krijgen van een beloning of het voorkomen van straf. Sterker nog: belonen en straffen werken vaak averechts. De wortel en de stok beperken de creativiteit en het plezier, werken onethisch gedrag in de hand, zorgen voor een kortetermijnfocus ten koste van de lange termijn en werken verslavend.

Schaars

Zit er dan helemaal niets goeds in belonen (en straffen)? Jawel, maar slechts in specifieke situaties. En toevalligerwijs vooral bij werkzaamheden die in de vorige eeuw schering en inslag waren. Dat is routinematig werk, met weinig uitdaging en weinig mogelijkheden voor een eigen inbreng. En dat is precies het werk dat in de 21e eeuw steeds schaarser wordt, als gevolg van steeds verdergaande automatisering en robotisering. Daniel Pink ziet drie elementen die belangrijk zijn voor mensen om zich in de veranderende wereld te ontwikkelen: autonomie, vakmanschap en een doel dat groter is dan jezelf. Wanneer we deze elementen stimuleren vergroot het de betrokkenheid van mensen. En dat hogere betrokkenheid leidt tot een beter bedrijfsresultaat is genoegzaam bekend (alhoewel...maar daarover een andere keer). De vraag die dan rest: hoe gaan we dat doen? Daarvoor is een goede dialoog onontbeerlijk! Want het heeft dus echt zin met de medewerkers het gesprek aan te gaan. Om er achter te komen wat de medewerkers drijft, wat de reden is dat zij hun bed uit komen.

Communicanten moeten leren faciliteren

cartoon Faciliteren

“Maar waaróm? Wat heeft de klant eraan? Of wij, als afdeling? Of de organisatie als geheel? En hoe dan?” Zo maar wat vragen die je kunt horen verzuchten nadat het managementteam van een willekeurige organisatie zich twee dagen lang heeft beziggehouden met de visie en de missie van de firma. Want dan is het vaak aan de afdeling Communicatie, subteam Interne Communicatie, die in de organisatie mag gaan vertellen welke fantastische oplossingen er bedacht zijn en voor betrokkenheid mag zorgen.

Dan gaat het over quick wins, KPI’s, hoe de hele organisatie agile gaat worden en lean gaat werken, hoe ze gaan scrummen en dat ze gaan kantelen en terug naar de bedoeling. Over Simon Sinek, een nieuw hoofdkantoor en top down (weinig) en bottom up (veel). Dat er een totem zou komen en dat ze kampvuurgesprekken gaan houden. Kortom, er is meestal geen touw aan vast te knopen.

Meeveranderen

Je ziet het nog steeds. Boven in de organisatie bedenken ‘ze’, de directie of het managementteam, iets nieuws. Vervolgens gaan ‘ze’ ervan uit dat de medewerkers dat allemaal ook een goed idee vinden. Dat die enthousiast gaan meeveranderen. En zo niet, dan neem je de weerstand weg met een paar zeepkistsessies en een ‘event’ voor de hele organisatie. Probleem opgelost.

Maar zo simpel werkt het niet. Er is meer voor nodig dan wat spiegeltjes en kraaltjes. Zeker, een missie en een visie zijn best handig. Of op z’n minst een strategie. Je moet weten wat de bedoeling is van jouw organisatie en waarom. Maar waar het om gaat – of liever, waar het vaak mis gaat – is de manier waarop die missie, die visie, die bedoeling tot stand komen. Je moet de bereidheid hebben samen met de medewerkers te onderzoeken hoe je dat gaat vormgeven, zonder voorwaarden vooraf. Want mensen willen over het algemeen best veranderen, maar ze willen niet veranderd worden. Ze willen betrokken worden bij de veranderingen en ja, daar moet het management flink zijn best voor doen. Zeker als je je jarenlang niet zoveel gelegen hebt laten liggen aan de mening, de opvattingen of de ideeën van de medewerkers.

Betrokkenheid

Er is geen simpel recept voor het vergroten van de betrokkenheid van medewerkers. Want elke organisatie is anders. Zelfs binnen organisaties zijn er vaak grote verschillen. Zet marketeers maar eens met controllers in een kamer en je zult zien dat ze elkaar niet begrijpen.
En toch zal het moeten. Gebrek aan betrokkenheid is een van de redenen, zo niet de belangrijkste, waarom de meeste verandertrajecten mislukken; slechts 30 procent slaagt. Nu is het zeker niet zo dat dit alleen te wijten is aan tekortschietende communicatie of aan de omgang met cultuurverschillen. Maar dit zijn wel doorslaggevende factoren, noodzakelijke doch niet voldoende voorwaarden.

Communicatietrends

Het belang van het creëren van betrokkenheid is ook terug te zien in twee van de vier communicatietrends die Logeion, de beroepsvereniging van communicatieprofessionals, beschrijft. Trends die van belang zijn bij veranderingsprocessen: het creëren van gedeelde waarden en het doorbreken van de ‘bubbles’ waarin steeds meer (groepen) mensen zich – al dan niet bewust – opsluiten. Trefwoorden bij de eerste trend zijn wederkerigheid, gezamenlijkheid en waarde creëren die ook een ander tot voordeel strekt, onder andere door het faciliteren van dialoog en co-creatie. De tweede trend kenmerkt zich door luisteren, aansluiting en verbinding zoeken. Ook hier is het faciliteren van dialoog belangrijk.

Veranderende rol

Daarmee verandert de rol van de communicatieprofessional. Zij/hij krijgt steeds meer de rol van procesbegeleider, met de daarbij benodigde competentie en vaardigheden. Naast het maken van allerlei, al dan niet klassieke communicatiemiddelen en het leveren van advies moeten communicanten dus verschillende soorten gesprekken leren voeren: gesprekken om ideeën te generen, om besluiten te nemen of om conflicten naar een oplossing te brengen.
En het vraagt ook iets van managers. Zij moeten, meer dan ze nu veelal beseffen, het gesprek aangaan met hun medewerkers. Zonder voorwaarden vooraf en zonder een blauwdruk voor de nieuwe organisatie in de achterzak. Want dat werkt niet, dat hebben we onderhand wel geleerd. En als ze slim zijn, halen ze er een goede procesbegeleider bij.


Meer weten over de schrikbarend lage betrokkenheid van medewerkers bij hun werk? Lees dan het rapport van Gallup: The State of the Global Workplace.

Innovatie? Praat eens met je medewerkers!

cartoon iedereen een stem

Innovatie. Het woord is niet uit de media weg te denken. Vooral op het terrein van technologische innovatie zou nog veel winst te behalen zijn. Denk maar aan verdergaande robotisering, zelfsturende auto’s, de drone als vervanger van de pizzakoerier en zo zijn er de laatste tijd nog wel wat ideeën voorbijgekomen.

Voor heel veel bedrijven heeft dit soort innovatie echter geen prioriteit. Te duur, te ingewikkeld, niet passend binnen de bedrijfsvoering. Tegelijkertijd willen ook deze bedrijven blijven innoveren, zich blijven ontwikkelen.
Welnu: er is goed nieuws! Er is namelijk nog een belangrijke innovatievariant waar veel bedrijven volledig aan voorbij gaan. Dat is de innovatie van de medewerkers zelf. En dan bedoel ik niet dat medewerkers onvoldoende zijn bijgeschoold of te weinig kennis van de markt hebben. Waar nog forse winst is te behalen, is bij het vergroten van de betrokkenheid van medewerkers.

Betrokkenheid

Het gerenommeerde Amerikaanse onderzoeksinstituut Gallup meet al bijna tien jaar elke dag de betrokkenheid van medewerkers bij het bedrijf waar zij voor werken. Die betrokkenheid schommelt al jaren tussen de 30 en 35%. Wereldwijd ligt die betrokkenheid nog lager, zo rond de 14%. Tegelijkertijd stelt Gallup vast dat bedrijven met een hoge betrokkenheid 147% meer winst per aandeel behalen dan vergelijkbare bedrijven met een lage betrokkenheid. Kortom: hogere betrokkenheid leidt tot betere resultaten.

Innovatie

De vanzelfsprekende vraag die dan opkomt: Hoe doe ik dat dan? Hoe vergroot ik de betrokkenheid van mijn medewerkers? En daar komt de sociale innovatie om de hoek kijken. Dat wil zeggen: luisteren naar je medewerkers en ze waarderen voor hun bijdrage. En nee, dat houdt niet automatisch in dat ze meer loon willen. Het houdt vooral in dat medewerkers waardevol werk willen doen, ze de vrijheid hebben hun werk zelf vorm te geven en het idee hebben dat met elkaar te doen. Een bedrijf – en dat kan ook heel goed een overheidsorganisatie zijn – dat vanuit die beginselen werkt, boekt al vrij snel betere resultaten. En daar zijn echt geen vliegende pizzakoeriers voor nodig!

Over Talking Sticks

Talking Sticks is het bedrijf van Erwin Albrecht. Inspiratiebron voor de naam is de talking stick, zoals mensen die onder andere in Afrika al eeuwenlang gebruiken. Het idee erbij is simpel: degene die de talking stick in handen heeft mag praten en degenen die 'm niet in handen hebben houden hun mond. Dit zorgt ervoor dat mensen naar elkaar moeten luisteren en niet door elkaar heen roepen.

Na ruim twintig jaar als communicatieadviseur gewerkt te hebben, ben ook ik tot de slotsom gekomen dat (corporate) communicatie veel te veel gaat over zenden (praten, schrijven) en veel te weinig over ontvangen (luisteren, lezen). Te vaak is het idee dat als je iets maar vaak genoeg uitlegt, mensen het wel gaan snappen. Terwijl mensen vaak prima snappen wat een bestuurder of een organisatie bedoelt, maar ze zijn het er gewoon niet mee eens!

Dialoog?

dialoog

Sinds enkele jaren lijkt dialoog het nieuwe toverwoord. Met de bewoners, met de tegenstanders, met de stakeholders, het maakt niet uit met wie, als we het gesprek maar aangaan. Er bleven echter wel een paar vragen liggen: hoe maken we die dialoog effectief? Hoe zorgen we ervoor dat iederéén meedoet, dat we iedere stem horen en niet alleen diegene met de grootste mond? Hoe krijgen we betere ideeën op tafel en hoe zien we de samenhang?

Juist om op die hoe-vragen een antwoord te geven werk ik sinds medio 2014 als facilitator, met methodes als LEGO® SERIOUS PLAY®, Deep Democracy en kampvuurgesprekken (vandaar het plaatje bovenaan deze pagina). Deze en andere methoden bieden een veilige manier waarop mensen hun ideeën en opvattingen kunnen ventileren. Methoden die out-of-the-boxdenken stimuleren, kennis aanboren waarvan je niet wist dat je die had. Methoden die de wijsheid van de minderheid betrekken bij het besluit van de meerderheid.

Kennis en ideeën

Ik ben ervan overtuigd dat veel organisaties te weinig gebruik maken van de kennis en ideeën van de medewerkers. Niet uit onwil, maar omdat ze niet weten hoe ze dat kunnen doen. Terwijl een medewerker die uitgenodigd wordt zijn/haar zegje te doen, meer betrokken is bij de organisatie en meer bijdraagt aan het doelstellingen ervan. Wil je hier meer over weten, neem dan vooral contact op!