De wortel en stok hebben hun langste tijd wel gehad
Waarom doen mensen wat ze doen? Wat is de reden dat we 's morgens in alle
vroegte uit ons warme bed stappen, om in weer en wind naar ons werk te gaan. Gaat het alleen
om het loon? Of is er een andere motivatie? En doen we alleen maar wat we doen omdat we
daarvoor beloond worden - en gestraft als we het niet doen?
In zijn zeer lezenswaardige boek 'Drive' schetst Daniel Pink het einde van de
carrot en stick-methode. De methode waarbij we mensen belonen als ze doen wat je wilt.
En ze straffen als ze doen wat je niet wilt. Hij noemt dit Motivatie 2.0, de
managementmethode waarvan Frederic Taylor de
grondlegger is. Het Taylorisme vierde zijn hoogtijdagen vóór de Tweede Wereldoorlog.
Arbeiders waren onderdelen van gecompliceerde machines. Zolang zij maar precies deden
wat er van ze verlangd werd, draaide de machine zonder haperen. De beste manier om dat
te bevorderen, was door gewenst gedrag te belonen en ongewenst gedrag te straffen, zo
was het idee.
Charlie Chaplin in Modern Times (1936)
Intrinsieke motivatie
De veronderstelling was - en is tot op de dag van vandaag - dat mensen hier rationeel op
reageren en dus het gewenste gedrag gaan vertonen. Het is een mensbeeld waarbij mensen
eigenlijk niet heel veel verschillen van paarden.
(Klein intermezzo: Motivatie 1.0 was volgens Daniel Pink de tijd dat we in
berenvellen over de steppe zwierven en alles wat we deden in het teken
van overleven stond. En dat voldeed prima, tot het moment dat we moesten gaan
samenwerken en een puur biologische benadering niet meer voldeed. Want in de eerste
primitieve samenlevingen werd het ook al niet op prijs gesteld als je
elkaars eten of vrouw jatte.)
De afgelopen eeuw is hier en daar wel geprobeerd de scherpe kantjes van Motivatie 2.0 af
te halen, maar de essentie blijft dezelfde: belonen en straffen.
Pink constateert deze manier van managen op z'n eind loopt. De belangrijkste reden: we
worden er niet gelukkiger van. We halen veel meer voldoening uit activiteiten die vanuit
onszelf komen. We noemen dat intrinsieke motivatie. Het zijn de dingen die we vanuit een
diepere, eigen drijfveer doen. Die dingen doen we beter en met meer plezier. Daar
tegenover staat de extrinsieke motivatie: de drijfveren van buiten, zoals het krijgen
van een beloning of het voorkomen van straf.
Sterker nog: belonen en straffen werken vaak averechts. De wortel en de stok beperken de
creativiteit en het plezier, werken onethisch gedrag in de hand, zorgen voor een
kortetermijnfocus ten koste van de lange termijn en werken verslavend.
Schaars
Zit er dan helemaal niets goeds in belonen (en straffen)? Jawel, maar slechts in
specifieke situaties. En toevalligerwijs vooral bij werkzaamheden die in de vorige eeuw
schering en inslag waren. Dat is routinematig werk, met weinig uitdaging en weinig
mogelijkheden voor een eigen inbreng. En dat is precies het werk dat in de 21e eeuw
steeds schaarser wordt, als gevolg van steeds verdergaande automatisering en
robotisering.
Daniel Pink ziet drie elementen die belangrijk zijn voor mensen om zich in de
veranderende wereld te ontwikkelen: autonomie, vakmanschap en een doel dat groter is dan
jezelf. Wanneer we deze elementen stimuleren vergroot het de betrokkenheid van mensen.
En dat hogere betrokkenheid leidt tot een beter bedrijfsresultaat is genoegzaam bekend
(alhoewel...maar daarover een andere keer).
De vraag die dan rest: hoe gaan we dat doen? Daarvoor is een goede dialoog
onontbeerlijk! Want het heeft dus echt zin met de medewerkers het gesprek aan te gaan.
Om er achter te komen wat de medewerkers drijft, wat de reden is dat zij hun bed uit
komen.
Communicanten moeten leren faciliteren
“Maar waaróm? Wat heeft de klant eraan? Of wij, als afdeling?
Of de organisatie als geheel? En hoe dan?” Zo maar wat vragen die je kunt horen
verzuchten nadat het managementteam van een willekeurige organisatie zich twee dagen lang
heeft beziggehouden met de visie en de missie van de firma. Want dan is het vaak aan de
afdeling Communicatie, subteam Interne Communicatie, die in de organisatie mag gaan
vertellen welke fantastische oplossingen er bedacht zijn en voor betrokkenheid mag zorgen.
Dan gaat het over quick wins, KPI’s, hoe de hele organisatie agile gaat worden en lean
gaat werken, hoe ze gaan scrummen en dat ze gaan kantelen en terug naar de bedoeling.
Over Simon Sinek, een nieuw hoofdkantoor en top down (weinig) en bottom up (veel). Dat
er een totem zou komen en dat ze kampvuurgesprekken gaan houden. Kortom, er is meestal
geen touw aan vast te knopen.
Meeveranderen
Je ziet het nog steeds. Boven in de organisatie bedenken ‘ze’, de directie of
het managementteam, iets nieuws. Vervolgens gaan ‘ze’ ervan uit dat de
medewerkers dat allemaal ook een goed idee vinden. Dat die enthousiast gaan
meeveranderen. En zo niet, dan neem je de weerstand weg met een paar zeepkistsessies en
een ‘event’ voor de hele organisatie. Probleem opgelost.
Maar zo simpel werkt het niet. Er is meer voor nodig dan wat spiegeltjes en kraaltjes.
Zeker, een missie en een visie zijn best handig. Of op z’n minst een strategie. Je moet
weten wat de bedoeling is van jouw organisatie en waarom. Maar waar het om gaat – of
liever, waar het vaak mis gaat – is de manier waarop die missie, die visie, die
bedoeling tot stand komen. Je moet de bereidheid hebben samen met de medewerkers te
onderzoeken hoe je dat gaat vormgeven, zonder voorwaarden vooraf. Want mensen willen
over het algemeen best veranderen, maar ze willen niet veranderd worden. Ze willen
betrokken worden bij de veranderingen en ja, daar moet het management flink zijn best
voor doen. Zeker als je je jarenlang niet zoveel gelegen hebt laten liggen aan de
mening, de opvattingen of de ideeën van de medewerkers.
Betrokkenheid
Er is geen simpel recept voor het vergroten van de betrokkenheid van medewerkers. Want
elke organisatie is anders. Zelfs binnen organisaties zijn er vaak grote verschillen.
Zet marketeers maar eens met controllers in een kamer en je zult zien dat ze elkaar niet
begrijpen.
En toch zal het moeten. Gebrek aan betrokkenheid is een van de redenen, zo niet de
belangrijkste, waarom de meeste verandertrajecten mislukken; slechts 30 procent slaagt.
Nu is het zeker niet zo dat dit alleen te wijten is aan tekortschietende communicatie of
aan de omgang met cultuurverschillen. Maar dit zijn wel doorslaggevende factoren,
noodzakelijke doch niet voldoende voorwaarden.
Communicatietrends
Het belang van het creëren van betrokkenheid is ook terug te zien in twee van de vier communicatietrends die Logeion,
de beroepsvereniging van communicatieprofessionals, beschrijft. Trends die van belang
zijn bij veranderingsprocessen: het creëren van gedeelde waarden en het doorbreken van
de ‘bubbles’ waarin steeds meer (groepen) mensen zich – al dan niet bewust – opsluiten.
Trefwoorden bij de eerste trend zijn wederkerigheid, gezamenlijkheid en waarde creëren
die ook een ander tot voordeel strekt, onder andere door het faciliteren van dialoog en
co-creatie. De tweede trend kenmerkt zich door luisteren, aansluiting en verbinding
zoeken. Ook hier is het faciliteren van dialoog belangrijk.
Veranderende rol
Daarmee verandert de rol van de communicatieprofessional. Zij/hij krijgt steeds meer de
rol van procesbegeleider, met de daarbij benodigde competentie en vaardigheden. Naast
het maken van allerlei, al dan niet klassieke communicatiemiddelen en het leveren van
advies moeten communicanten dus verschillende soorten gesprekken leren voeren:
gesprekken om ideeën te generen, om besluiten te nemen of om conflicten naar een
oplossing te brengen.
En het vraagt ook iets van managers. Zij moeten, meer dan ze nu veelal beseffen, het
gesprek aangaan met hun medewerkers. Zonder voorwaarden vooraf en zonder een blauwdruk
voor de nieuwe organisatie in de achterzak. Want dat werkt niet, dat hebben we onderhand
wel geleerd. En als ze slim zijn, halen ze er een goede procesbegeleider bij.
Meer weten over de schrikbarend lage betrokkenheid van medewerkers bij hun werk? Lees dan
het rapport van Gallup: The State of the Global Workplace.
Innovatie? Praat eens met je medewerkers!
Innovatie. Het woord is niet uit de media weg te denken. Vooral op het
terrein van technologische innovatie zou nog veel winst te behalen zijn. Denk maar aan
verdergaande robotisering, zelfsturende auto’s, de drone als vervanger van de pizzakoerier
en zo zijn er de laatste tijd nog wel wat ideeën voorbijgekomen.
Voor heel veel bedrijven heeft dit soort innovatie echter geen prioriteit. Te duur, te
ingewikkeld, niet passend binnen de bedrijfsvoering. Tegelijkertijd willen ook deze
bedrijven blijven innoveren, zich blijven ontwikkelen.
Welnu: er is goed nieuws! Er is namelijk nog een belangrijke innovatievariant waar veel
bedrijven volledig aan voorbij gaan. Dat is de innovatie van de medewerkers zelf. En dan
bedoel ik niet dat medewerkers onvoldoende zijn bijgeschoold of te weinig kennis van de
markt hebben. Waar nog forse winst is te behalen, is bij het vergroten van de
betrokkenheid van medewerkers.
Betrokkenheid
Het gerenommeerde Amerikaanse onderzoeksinstituut Gallup meet al bijna tien jaar elke
dag de betrokkenheid van medewerkers bij het bedrijf waar zij voor werken. Die
betrokkenheid schommelt al jaren tussen de 30 en 35%. Wereldwijd ligt die betrokkenheid
nog lager, zo rond de 14%.
Tegelijkertijd stelt Gallup vast dat bedrijven met een hoge betrokkenheid 147% meer
winst per aandeel behalen dan vergelijkbare bedrijven met een lage betrokkenheid.
Kortom: hogere betrokkenheid leidt tot betere resultaten.
Innovatie
De vanzelfsprekende vraag die dan opkomt: Hoe doe ik dat dan? Hoe vergroot ik de
betrokkenheid van mijn medewerkers?
En daar komt de sociale innovatie om de hoek kijken. Dat wil zeggen: luisteren naar je
medewerkers en ze waarderen voor hun bijdrage. En nee, dat houdt niet automatisch in dat
ze meer loon willen. Het houdt vooral in dat medewerkers waardevol werk willen doen, ze
de vrijheid hebben hun werk zelf vorm te geven en het idee hebben dat met elkaar te
doen.
Een bedrijf – en dat kan ook heel goed een overheidsorganisatie zijn – dat vanuit die
beginselen werkt, boekt al vrij snel betere resultaten. En daar zijn echt geen vliegende
pizzakoeriers voor nodig!
Een nieuwe trend? Wat dacht je van vertrouwen!
Met de start van het nieuwe decennium is het weer tijd om vooruit te
kijken, zo lijkt het. Ook in het januarinummer van C, het clubblad van Logeion, gebeurt dit,
in een artikel over mogelijk trends in communicatie. De gedachten, verwachtingen zo u wilt,
zijn naar mijn idee veelal spreadsheetgestuurd: algoritmen, big data, analyse en onderzoek.
Ik wil daar graag een andere mogelijke (wenselijke?) trend naast zetten: werken aan
vertrouwen.
Deze gedachte komt ook voort uit andere artikelen in dezelfde editie van C. Artikelen
over het belang van het communicatiever maken van organisaties, onze wisselende sociale
identiteiten, het belang van dialoog in organisaties, het doorgeschoten pluggen en
framen, moresprudentie en een beter internecommunicatieklimaat. Stuk voor stuk
onderwerpen waar vertrouwen – of het gebrek eraan – een onderliggende waarde is.
Blijkbaar vinden we dat belangrijk.
De vraag is dan wat hieraan te doen valt. Hoe vergroten we het vertrouwen in onszelf, in
elkaar, in anderen? Wat kan het fundament zijn waarop we met elkaar aan dat vertrouwen
gaan bouwen? En wat gaat er mis als we dat niet doen?
$500 miljard
Om met dat laatste te beginnen eerst wat cijfers (voor de data-liefhebbers), vanuit de
plausibele aanname dat vertrouwen en betrokkenheid positief gecorreleerde waarden zijn.
Het Amerikaanse onderzoeksbureau Gallup meet al jaren de medewerkersbetrokkenheid van
organisaties over de hele wereld. Nederland scoort een magere 15% actief betrokken
medewerkers. In de VS, waar dit cijfer rond de 30% ligt, scheelt dat jaarlijks zo’n USD
500 miljard aan arbeidsproductiviteit. En ik weet het, Nederland is de VS niet, maar ook
hier moet dat bedrag in de miljarden lopen. Dus alleen al vanuit economisch oogpunt is
het verstandig te werken aan meer vertrouwen en (medewerkers)betrokkenheid.
De vraag die dan overblijft: hoe vergroten we vertrouwen?
Ubuntu
Ik ben hiertoe erg gecharmeerd van de uitgangspunten van Ubuntu, de Afrikaanse filosofie
die uitgaat van onderlinge verbondenheid, vriendelijkheid, compassie en samenzijn onder
het motto ‘ik ben omdat wij zijn’.
In zijn goed leesbare (en soms ontroerende) boek “Go Together” schetst Shola Richards
hoe je als mens én in organisaties Ubuntu in de praktijk kunt brengen. Richards geeft 8
uitgangspunten hoe teams beter kunnen samenwerken:
- adresseer (onderlinge) conflicten snel, volwassen en met de benodigde transparantie.
- wees bereid buiten de eigen rol te stappen voor het succes van het team.
- geef erkenning en waardering voor positieve bijdragen aan het team.
- wees bereid onbaatzuchtig anderen te helpen.
- denk positief en oplossingsgericht.
- neem verantwoordelijkheid en eigenaarschap voor je werk, inclusief je falen.
- zorg voor de persoonlijke en professionele psychologische veiligheid van collega’s.
- communiceer helder en respectvol.
Het spreekwoord luidt: “vertrouwen komt te voet en gaat te paard”. Als teams gezamenlijk
de uitgangspunten hierboven ter harte nemen, moeten ze een eind kunnen komen. Vanuit
Ubuntu komt niet voor niets de zegswijze “alleen ga je sneller, samen kom je
verder!”
Ik ben benieuwd wat hiervan in de Logeion-trends voor de komende jaren terecht gaat
komen.
Eén soft skill: luisteren
Soft skills. Zachte vaardigheden. Die moeten we ontwikkelen. Dat zegt de
Adviesraad Programmering en Trends (APT) van Logeion, de vereniging van
communicatieprofessionals. Ze worden zelfs speciaal genoemd, in de eerste trend die de APT
signaleert. Wat mij betreft hadden ze ‘soft skills’ mogen veranderen in ‘luisteren’, de
belangrijkste soft skill van allemaal.
Want kijk om je heen.
De wereld staat in brand, omdat een politieagent weigerde te
luisteren naar de man op wiens nek hij zijn knie gezet had.
De wereld staat in brand
omdat overheden weigeren te luisteren naar hele bevolkingsgroepen.
De wereld staat in
brand omdat degenen bovenaan de maatschappelijke ladder weigeren te luisteren naar
degenen die onderaan die ladder staan.
Meer dan luisteren
Alleen, met luisteren ben je er nog niet. Luisteren heeft slechts zin als je bereid bent
om een vervolg te geven aan datgene dat je hoort. En, je moet de noodzakelijke
voorwaarden scheppen zodat mensen hun mond überhaupt open dúrven doen. Dat wil zeggen
een veilige omgeving, waarin mensen vrijuit kunnen spreken zonder dat je dit op een
later moment tegen ze gebruikt, dat je niet direct een oordeel geeft over wat je hoort
en ziet en dat je een klimaat biedt dat uitnodigt tot uitspreken, dat ervoor zorgt dat
iédere stem gehoord wordt.
Interactie vormgeven
In hetzelfde trendoverzicht staat ook dit: “Het waardegedreven verhaal (…) tot leven
brengen, en anderen helpen dit zelfbewust te doen, door professionele inzet en
ontwikkeling van media als storytelling, beeldregie, interactie en events”. Naar mijn
idee valt er nog een wereld te winnen bij het vorm- en inhoud geven van die interactie.
De tools zijn er, denk maar aan methoden als Deep Democracy, Sociocratie 3.0, Liberating
Structures, Lego® Serious Play® of Appreciative Inquiry, om er een handvol te noemen.
De uitdaging nu is het lef te hebben deze tools te leren en ermee aan de slag te gaan.
Het lef om nu echt te gaan luisteren. Ook – herstel: juist – als we niet altijd leuk
gaan vinden wat we horen.
07062020